In molte aziende B2B il rapporto tra marketing e sales si arena sulla misura dei risultati. Ognuno ha i propri numeri: marketing parla di lead e campagne, sales invece di pipeline e chiusure. Ma senza un set di KPI condivisi si finisce per confrontare metriche che non si parlano e il CRM diventa un archivio di dati difficili da usare.

Questo articolo spiega come definire KPI che siano condivisi tra team marketing e vendite, allineati ai processi real e fruibili senza appesantire il CRM.

Prima i processi, poi i KPI

La definizione dei KPI dovrebbe sempre partire da una domanda semplice: come si muove oggi un contatto all’interno della vostra azienda?

Serve una fotografia chiara dei passaggi reali: quando un contatto entra nel CRM, quando viene considerato qualificato e perché, in quale momento passa formalmente al reparto vendite e quando si trasforma in opportunità. Se queste fasi non sono condivise, qualsiasi indicatore sarà fragile.

Più che dai numeri, molti attriti tra marketing e sales nascono dall’assenza di una mappa comune del processo. I KPI devono misurare passaggi concreti, non fasi teoriche.

Pochi indicatori, ma significativi

Uno degli errori più frequenti è voler misurare tutto. Nel B2B, per allineare davvero marketing e vendite, bastano pochi KPI ben scelti.

Sono strategici quegli indicatori che raccontano cosa accade nei punti di contatto tra i due team:

Quanti contatti generati dal marketing vengono effettivamente presi in carico dal sales?
Quanti si trasformano in opportunità reali?
Quale valore economico generano?

Un altro indicatore spesso sottovalutato è il tempo: quanto passa tra primo contatto e la qualificazione commerciale? Un percorso di acquisizione può avere buoni volumi ma rallentare nei passaggi intermedi. Senza misurare queste transizioni, si rischia di commettere errori di valutazione

Le definizioni contano più delle dashboard

Prima ancora di costruire un report, serve accordo sulle definizioni. Cosa significa, nella vostra azienda, “lead qualificato”? Quali criteri deve rispettare? Chi è responsabile dell’aggiornamento dello stato nel CRM?

Se marketing e vendite attribuiscono significati diversi alla stessa etichetta, il KPI perde valore. Il lavoro sugli indicatori è prima di tutto un lavoro di governance: chiarire criteri, responsabilità e tempi di presa in carico. Una volta condiviso il linguaggio i numeri diventano realmente confrontabili.

Un CRM essenziale è più efficace

Quando emergono problemi di allineamento, la tentazione è aggiungere campi, proprietà e automatismi nel CRM. Nella pratica, questo approccio rischia di generare più confusione che chiarezza.

Un CRM efficace registra eventi chiari: creazione del contatto, cambio di stato, apertura e chiusura di un’opportunità. Non deve diventare un sistema complesso di calcolo.

I report possono evolvere nel tempo, ma la struttura operativa deve restare semplice. Se aggiornare un’informazione è complicato, il dato tenderà a non essere affidabile. E senza dati affidabili, nessun KPI regge.

I KPI come strumento di confronto, non di controllo

Gli indicatori condivisi hanno valore solo se diventano parte di un confronto regolare tra marketing e vendite. Non devono essere usati per valutare un reparto, bensì per comprendere dove il processo può migliorare.

Quando entrambi i team leggono gli stessi numeri e ne condividono il significato, le riunioni cambiano tono: la discussione si sposta dalle opinioni ai fatti, dai volumi generici alla qualità del percorso di acquisizione di contatti e prospect.

In questo senso, i KPI non sono un fine ma un mezzo, perché servono a rendere più chiaro il percorso che porta dal primo contatto alla chiusura.

In sintesi

Se state lavorando sull’allineamento tra marketing e vendite, il primo passo non è una nuova reportistica, ma una revisione dei vostri snodi operativi. Definire KPI condivisi richiede prima di tutto chiarezza sui processi, accordo sulle definizioni e una struttura CRM essenziale. Solo dopo vengono le dashboard.

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