Per far accettare una nuova teoria c'è bisogno (a volte) di uno Stronzo Bestiale!

Per far accettare una nuova teoria c'è bisogno (a volte) di uno Stronzo Bestiale!

La storia del professor Stronzo Bestiale dell'Università di Palermo è emblematica di quanto possa essere difficile far accettare nuovi paradigmi di pensiero in azienda.

Sono 6 le citazioni scientifiche nel 2020 dei lavori di cui l'esimio Stronzo Bestiale dell'Istituto di Studi Avanzati presso l'Università di Palermo è coautore, si tratta di un paper pubblicato sulla rivista Journal of Statistical Physics nel 1987. Sì, tutto vero e l'articolo integrale è disponibile qui. Qui invece, uno degli altri lavori.

 

La storia del professor Stronzo Bestiale

La vera storia del falso professor Stronzo Bestiale è riportata in questo articolo ed è tutta da leggere. L'identità fittizia dell'accademico palermitano fu creata da William Graham Hoover, importante fisico computazionale autore di sei libri e 267 pubblicazioni scientifiche. A fine anni Ottanta le sue teorie innovative sulla dinamica molecolare del non equilibrio erano considerate poco ortodosse e le riviste scientifiche rifiutavano la pubblicazione. Fu così che, complice il raffinato scambio di dissertazioni di due loquaci ragazze italiane su un volo per Parigi, il fisico venne colpito dall'espressione (ripetuta più e più volte) "stronzo bestiale". Hoover pensò quindi di aggiungere, trasformando l'epiteto in nome, un co-autore dall'indubbio prestigio accademico alle sue ricerche, ne modificò il titolo, le reinviò e... le riviste ne decisero la pubblicazione. Il mito ebbe così origine e come abbiamo visto, queste pubblicazioni ricevono tutt'oggi diverse citazioni.

Le aziende, così come il mondo scientifico, non sempre hanno la miglior disposizione possibile di fronte alle teorie innovative, quelle che modificano valori, assetto organizzativo, abitudini, modo di pensare...


La difficoltà di far accettare il "disruptive thinking"

A descrivere (lato mercato) l'andamento e la dinamica delle innovazioni fu nei primi anni Sessanta Everett Rogers con il suo lavoro Diffusion of Innovations. La "curva di Rogers" è ormai celebre e anche noi ne abbiamo parlato, in particolare toccando il tema strategico degli Early Adopters (o Early Users). All'interno di un'organizzazione (quale è un'azienda) le cose non sono dissimili e ciò che individua Geoffrey Moore può illuminare la comprensione dei fenomeni interni a un'impresa quando le idee innovative vengono messe alla prova: sconfiggere il demone dell'inerzia - specie per i brand che hanno raggiunto un buon successo - può essere davvero complicato. Di innovazione le aziende vivono, non dimentichiamolo mai: sia essa di prodotto, di processo o di marketing, senza innovazione le aziende falliscono.
La comunicazione persuasiva è uno degli strumenti necessari per far accettare le innovazioni in azienda ma a volte può essere il caso di avere dalla propria parte anche uno Stronzo Bestiale, che Moore individua, per le innovazioni strutturali, nel CEO e nel direttore generale. Se si tratta di innovazione di prodotto gli stronzi bestiali diventano direttore generale e responsabile tecnico. 

 

Gli elementi necessari all'innovazione

  1. una cultura del fallimento per accettare l'innovazione
    sì, c'è scritto proprio così sul titolo di questo paragrafo: serve una cultura del fallimento per far sì che l'innovazione possa essere accettata. Cultura che non può che essere patrimonio dei vertici aziendali. Se non la possiedono in alto, beh... nessuno potrà agirla ai piani meno nobili...
    Sperimentare, inscirvere il fallimento nella normale prassi aziendale. Non solo: incentivare, se possibile, il fallimento. Solo così sarà possibile, per le menti più creative, condividere intuizioni e dare il via all'apertura di nuove idee. Il rischio va calcolato a partire dal proverbiale assunto secondo cui... chi non risica non rosica.
    Indispensabile è la percezione della "sicurezza psicologica": chi si esprime, chi critica op chi sbaglia, deve sentirsi protetto e non deve mai essere messo sotto accusa
  2. lo spirito di collaborazione
    innovare non è cosa che può fare una sola persona. Innovare non è il gusto di cambiare. L'innovazione è il risultato di un lavoro di collaborazione in cui competenze, know how e intuizione si misurano con la realtà e progettano una sfida. Senza questa dimensione non c'è possibilità di innovazione
  3. leadership non rigide
    Bettina Von Stamm esamina su The Guardian la necessità che i leader siano in grado di gestire i paradossi, perché l'esercizio della leadership è proprio questo: gestire le contraddizioni. La Von Stamm ne identifica 6:
    1. ​​​​crescita versus sostenibilità
    2. innovare versus proseguire
    3. cambiamento versus continuità
    4. collaborazione versus competizione
    5. complessità versus semplicità
    6. cuore versus mente.

Se un leader non è in grado di capire, progettare e gestire il proprio essere in azienda giostrandosi fra questi paradossi, l'innovazione non potrà aver diritto di cittadinanza.

 

L'innovation manager e l'egida di uno Stronzo Bestiale

Ivan Ortenzi è un cosiddetto Innovation Manager, la figura che promuove e gestisce cambiamento e innovazione, supportando le aziende. Ecco cosa raconta nel suo libro a proposito di ciò che serve per fare questo mestiere: "Certamente occorrono predisposizione, curiosità, coraggio... ma anche un set di strumenti e un percorso strutturato. L'innovation manager deve essere supportato da processi e mezzi che, insieme all'investitura del top management, gli consentano di valorizzare le proprie attitudini al servizio della strategia aziendale, come referente delle iniziative di trasformazione digitale e di evoluzione del modello di business".
Anche qui torna la questione dell'investitura del top management, ovvero di avere alle spalle una figura autorevole che, alla stregua del professor Stronzo Bestiale, dia forza e sostanza al lavoro che si intende far accettare.
Perché serve uno Stronzo Bestiale? Beh, perché le aziende, fin quando saranno a organizzazione verticale, vivono in humus culturali in cui si socializzano valori gerarchici e avere alle spalle un professor Bestiale significa far sì che tutti si sentano in dovere di allinearsi e collaborare.

Geoffrey Moore dedica un intero libro a uno dei motivi per cui senza una "spinta" forte, l'innovazione può avere difficoltà a trovare terreno fertile. Moore parla di "baratro" fra l'entusiasmo degli innovatori e l'atteggiamento del resto delle persone. Per oltrepassare questo abisso di differenze, una collaborazione di Stronzo Bestiale può fare molto, moltissimo.
Del resto, le aziende culturalmente "piatte", quelle cioè che lasciano autonomia di pensiero e di critica, sono molto più permeabili all'innovazione...

 

Uno strumento utile per orientarsi. lo schema di Gary Pisano

Gary P. Pisano insegna ad Harward ed è un'autorità nel campo dei processi di innovazione. La sua "Innovation Landscape Map" che descrive Routine, Disruptive, Radical e Architectural Innovation è un ottimo tool per comprendere al meglio il contesto in cui le innovazioni possono/debbono fiorire.

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